2003 年 08 月 18 日 深圳特区报 记者 黄扬略 李焱 吴凡
上篇
有一组数据，能够直观地诠释超常规发展的内涵；有一组数据，可以生动地体现“中国造”企业的风采：从 1988 年到 2002 年的 15 年间，平安保险从一家总资产 5312 万元、 13 个员工的中小企业，发展为一家业务范围覆盖产险、寿险、证券、信托的综合型金融保险集团，总资产和净资产分别增长到成立初的 2725 倍、 279 倍；保费收入年平均增长率为 96.6 ％，增速稳居国内同业首位；投资回报率平均值达到 15.9 ％，而不良资产远小于 1 ％，是亚洲资产质量最好的金融企业之一；企业成立以来累计向国家纳税 40 亿元；盈利能力及年利润在行业中处于领先水平。
“平安”已是中国保险业的一面旗帜。
即使是最苛求的人，也无法否认这是一大奇迹：一个关于企业成长的奇迹，一个以深圳的热土为舞台激情演绎的创业奇迹。其间的成功与挫折，欢笑与泪水，光荣与梦想，浓缩为中国保险业一份隽永的回忆。
平安是深圳的骄傲，更是中国民族保险业的骄傲。
应该说，平安是幸运的。它诞生和成长在中国改革开放大潮风起云涌的年代，得“天时”之助，又处在深圳这片创业的沃土，占“地利”之便，但这绝非平安成功的全部。大浪淘沙，适者生存，平安能够成就今日的辉煌，更多的依赖于其前瞻性的国际化发展战略、一丝不苟的规范化管理体系、根深叶茂的民族化企业精神。
上篇 河上有桥何必涉水
保险在我国是一个新兴的行业，尤其是改革开放后才开始萌生的商业保险企业，与国外已有数百年历史的“资深”同业相比，显得是那样的稚嫩。正因如此，“平安”诞生之初，便胸怀“鸿鹄之志”———瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，将“建设国际化保险企业”的理念贯穿于公司发展的全过程。
平安董事长兼首席执行官马明哲这样阐述公司“兼收并蓄”的发展策略：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去了。风险小，也赢得了时间。”
吸引外资“敢为天下先”
“平安”是我国保险业第一家真正意义上的股份制企业，这是它先天就带有的成功基因。
1988 年，我国恢复保险业务近十年后，平安保险公司在享有“改革试管”之称的蛇口破壳而出。当时国内保险市场尚处于国有保险公司的垄断经营时代，而社会主义商品经济的迅猛发展已在迫切地呼唤竞争机制的建立。平安可谓生逢其时。
最初的股东有两家：招商局蛇口工业区和中国工商银行深圳信托投资公司，而受当时政策所限不能直接“露面”的招商局集团，则是平安的坚强后援。
当时为平安签发“出生证”的中央领导，殷切寄望平安“要办成改革的产物，而不要成为改革的对象。”天降大任，平安的创办者以此为指导思想，在创业后的前三年，便借鉴国外保险行业的先进经验，建立起一种全新的管理体制和运行机制：在中国《公司法》颁布前，平安就确立了规范的公司化运作模式，股东大会、董事会、监事会、公司经理层，各组织机构责权分明，真正实现了经营者与所有者分离，所有者的资产能够增值，经营者能够按照行业的特点进行企业运作。今天能做到这一点的企业已不在少数，但在当时则属凤毛麟角。
1989 年，平安首次增资扩股，引入了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等新生力量，缓解了企业创立初期营运资本不足的燃眉之急。
1993 年，这是平安发展史上又一个关键的时间点。平安决策层“敢为天下先”，向两家国际著名的大财团敞开了大门。摩根·斯坦利和高盛以超过每股净资产数倍的价格取得平安 13.7 ％的股份，拉开了平安资本国际化的序幕。
为何要在国内同业中率先引入外资？平安早期创业者、现任集团常务副总经理孙建一回顾道：“我们不想成为别人的复制品，而是要闯出一条全新的路。”在平安人看来，作为战略性投资者出现的外资，常常更有责任感，更直接、更具体地专注于公司发展，他们投资前有详尽的调查、论证，投资后有良好的稳定性，愿意帮助企业尽快建立起持续盈利能力，同时在专业领域更能提供实质性的指导和合作。
外资股东的加盟，给平安带来了国际化视野和全新的管理理念，诸如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内首家引进寿险个人营销体制，开始网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等等，都在这个时候出现。此后的几年，平安迎来了其业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。
新的高潮终于在 2002 年 10 月来临。
世界最大的金融集团之一的汇丰集团拿出 6 亿美元现金，认购平安增发的 2.467 亿股外资股份，以 10 ％的持股比例成为公司的第二大股东。“平安卖了个理想的价格”，业内对此不无羡慕。汇丰的出价，实际上是向公众显示了平安超过 500 亿元的潜在市值。
这位国际战略投资者的介入，也使外资在平安的持股比例达到了 23.7 ％。目前，除外资股东外，平安有 25.9 ％的国有股权、 17 ％的员工合股基金、 30 ％包括民营企业和股份制企业在内的一般企业股权。孙建一认为：“这是一个比较理想的股权结构。十多年来我们一直在做细化股权的工作，以确保平安能真正按照市场化规律运作，为各方股东提供公平对话的平台，而不会因为股权失衡而影响企业的发展。”
吸引外脑“为我所善用”
今年 7 月的最后一天，杨文斌履新平安集团投资主管一职，他的麾下是数十人的专业投资队伍和上千亿元的资金规模。这位保险投资专家此前的职务是美国安泰国际（香港）大中华区首席投资执行官。
“年内还将有几位寿险领域的高级祖国大陆以外的专家来到平安”，这是平安的最新人力资源动向。对不断加入平安方阵的祖国大陆以外的专家，平安人早已习以为常。“平安对外脑已有了很强的同化机制”，在采访中，不止一人向记者强调过这一点。人们习惯了洋专家带来的西式做派，习惯了越来越多的英语交谈，而“外来的和尚们”也在这里找到了水乳交融的感觉。现任集团副总经理兼首席人力资源执行官的顾敏慎曾在上海联合利华担任要职，他在接受记者采访时自信地提出了这样一个有趣的问题：“请问你能看出我不是这里人吗？”
始于 5 年前的平安人才国际化战略，既是被当时业务发展急需高级专业人才的情势所逼，也是平安管理层富有前瞻性的主动出击。在平安高层看来，公司要建成真正的国际性公司，首先就要组织起国际化的管理团队，因此，引进外脑就是平安长期坚持的战略性举措而非应急之作。
5 年来，祖国大陆以外专家在平安完成了从顾问型到实战派的角色转化。如今在集团最高层的 10 位执行官中，有 5 位是祖国大陆以外的专家，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核执行官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司 CEO ）。此外，平安寿险公司总经理黄宜庚（原台湾国华人寿保险公司常务副总经理）、集团市场总监兼寿险公司副总潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、寿险培训总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等 350 多位外脑正活跃在平安的业务最前线。
引进什么样的外脑，从哪里去寻找自己急需的人才，以怎样的方式善用人才，平安在实践中破解着一个又一个的难题。他们承认，刚开始时也曾“饥不择食”，难免出现了双方磨合失败的例子。而如今，平安形成了引入外脑的标杆理念：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实战经验；本身的文化适应能力较强；有愿意培养本土人才的博大胸怀。因为平安绝非用外脑来装饰门面，而是要让他们为中国保险业实实在在地做事。从合作伙伴中寻找人选，从海外专家的举荐中筛选人才，从国际猎头公司购买，平安就是这样不拘一格延揽专才。
严格筛选的人才，也要接受平安的“竞争、激励、淘汰”机制。几年来平安也曾淘汰过一些外籍员工，但更让人欣慰的是，海外员工在这里的“存活率”保持在 8 成以上。
平安管理层并不讳言，公司为聘请这些高管“所费甚巨”，但实践证明，这是“物超所值”的投入。仅以寿险为例，由于在起步之初平安就引入了包括黄宜庚、郑舜文、董秉琨等在内的台湾寿险界资深专家，使得寿险业务从零起步的 5 年来，每年保持了 50 ％的惊人增长，远远超越全行业的发展速度。在保险市场开放度最高的上海，平安与约 15 家中资、中外合资、外资寿险公司同场竞技，已连续 7 年稳坐市场头把交椅。
孙建一对此的总结是：“外脑们作为树立平安品牌的无形资产，在帮助平安吸引外资、建立与国际接轨的管理体系上，发挥了难以用数字衡量的作用。正如汇丰集团主席所言，没有一个国际化的管理团队，就不可能让汇丰作出参股平安的决策。”
打造外体“以差异取胜”
在对平安进行全景式采访的过程中，其高层管理人员几乎不约而同地谈到“外体”这一概念，他们认为平安今日的成就，在很大的程度上得益于“外体”的保障。何为外体？孙建一概括道：“外体就是企业的‘形'，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。”他强调：“没有好的外体，我们不可能对国外战略投资方产生吸引力，也不可能留得住那么多高层次的国际人才。”
打造外体的工程艰难而持久。实际上，在平安成立的头 3 年，以马明哲为首的管理层就萌发了到海外上市的念头。因此，此后一系列在同业看来非常超前的举措，实际上是平安一步步将远景规划变为现实的努力。
以财务管理为例。早在首批外资进入后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际市场对话的首要条件，也就是平安“必须按牌理出牌”。 1993 年，平安在国内保险业中首家聘请了国际知名的会计师事务所，按照国际标准审计公司财务并出具财务报告。初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了 200 多个问题。“那厚厚的一份报告让我们看到了我们与国际标准之间的巨大差距。”对当时的情景，孙建一记忆犹新。
对平安此举，不仅同业认为有些“小题大作”，连平安内部也有人提出这是在“自寻烦恼”。多花一大笔钱，请人来给自己挑刺，何必呢？当时的监管部门没有这个要求，国内同业也没有这个先例。“我们认为，这是平安走向国际必须补上的基础课，也是必须要付出的成本代价。”孙建一说。
这一做，就是不间断的 10 年。去年，同为国际四大会计师事务所之一的安永为平安出具了无保留意见的审计报告。如今，平安是国内惟一一家连续十年按国际标准出具财务报告的金融企业，这为公司赢得了极高的国际声誉。
类似的工作还包括：在国内同业中第一家聘请国际精算师事务所，出具国际标准的精算报告；第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系列逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系等。孙建一表示：“平安积极筹备到海外上市，而且是选择整体上市，是因为我们早已做好了基础性的工作，我们有这个自信。”
国内保险界提升管理品质最经典的案例，堪称平安与麦肯锡进行的合作。 1996 年，平安管理层敏锐地发现，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在多方寻求解决途径的时候，台湾同行向平安引荐了世界一流的咨询顾问公司麦肯锡。平安寿险公司董事长王利平回忆道：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋机构，能对平安起到多大的促进作用？”
幸运的是，平安最后决定与麦肯锡结缘。
当年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。
仅仅是第三项建议，平安就获益甚巨。张子欣给平安算了一笔账，当时国债利率高达 10.98 ％，免交所得税，反算回来，实业投资要有 20 ％的回报才能与之相当，加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。全面清收资金，还使平安回避了在当时经济过热接近尾声时较高的风险。下一步，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计 100 多亿元资金全部购入国债，而当此后利率一路走低时，平安却坐享大量高息国债所带来的安全而稳定的投资收益。
初次合作旗开得胜，坚定了平安与麦肯锡深化合作的决心。随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。麦肯锡不仅帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，为平安设计了完善的投资架构和工作流程，而且为平安人打开了一扇“看世界”的窗口，使国际上最先进的企业管理思想和方式在平安生根、开花、结果。
国内同业惊奇地看到，实施了麦肯锡项目这一跨世纪工程后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平靠近了一大步。正如业内公认的那样：平安自此完全告别了粗放式的经营，走上了专业化、精细化、规范化之路。
如今的平安，在管理体制上坚持“市场化原则、专业化管理、国际化标准”，同时以最为务实的态度来确保制度的落实。他们把今年确定为“执行年”，意在大力强化企业的内部执行力，通过建立严格、科学的操作流程，将集团的目标和任务分解到每一员工，最终使 20 多万员工的合力得到体现。
中篇
不做 “流星”做“恒星”
15年的光阴转瞬即逝，平安成功的创业故事早已深入人心。
辉煌之后，平安上下思考得最多的问题是：如何建立起持久的核心竞争力？平安不想做一颗 “流星”，而是立志创建经久不衰的“百年老店”。
诚信二字值千金
保险是金融服务系统中依靠人员销售维持发展的行业，销售的又是 “预期利益”这种无形的产品，因此，保险业务员的专业素养和诚信形象是行业经营成败的关键。平安对此有切身的体会。
去年春季，由于个别保险营销员在销售投资连结产品时没有严格遵守职业操守，夸大产品的好处，引发三位客户的投诉并决定退保。尽管事件在短时间内得到妥善解决，但却由此引发平安集团从上至下的一次大反思。
2002年度平安集团首次在海外举行的明星高峰会上，马明哲名为“百年老店，诚信为基”的演讲，深深地触动了员工。客户退保事件的发生，使平安管理层意识到，必须高度警惕利益驱动、短期行为对公司培训导向、营销理念和管理制度的冲击。马明哲认为，“事件的深层次原因，在于我们没有能始终如一地坚持最大诚信原则：在困难面前让步了，在考核面前降低了，在利益面前忘本了，在成绩面前大意了，在荣誉面前放松了。”他告诫平安全体员工，“依法经营，诚信经营”是公司的立业之本。当我们所面临的物质利益需要通过有违法律、有违诚信原则来获取时，无论这份利益的量是多少，我们绝不应为之所动。
自此，平安的奋斗目标中又增添了新内涵：建设中国道德品质最高的保险公司。为达成这一目标，平安在对员工进行专业技能培训的同时，着力开发完善的道德品质培训课程，正在筹建中的平安金融大学将担当重要角色；对原有的 “荣誉业务员制度”进行强化，使其更具道德约束力和实际操作性，同时建立业务员道德指标档案体系；建立从上到下的“客户权益维护中心”，提高客户服务满意度。对这一负面事件的处理方式，使社会看到了平安的胸怀和诚意。
近年来，平安产险公司频频在国内超大型项目的承保招标中胜出，如南海石化项目，保额高达 33亿美元；上海赛科石化项目，15亿美元保额的建安工程险以及青藏铁路建工险、三峡工程永久船闸险等。当记者向平安产险公司总经理曹实凡探寻取胜之道时，他强调了八个字，即“品牌、专业、诚信、服务”。有几个细节非常耐人寻味：在投标国内在建的核电工程连云港核电站项目时，平安承诺，每年举办一次核电风险培训班。此后的4年间，平安一言九鼎，出色地履行了诺言，连不是平安客户的核电企业有关人员也会被邀请出席，因为“平安绝不会拿到保费就走人”；在参与重庆轻轨项目险招标时，平安安排相关的国际合作力量，为项目指挥部请来了国外轻轨专家，详细讲解国外同类项目的经验得失，最后，平安独家获得项目的承保权。
今年，面对中国加入 WTO后外资保险大举进入的新形势，平安人有了强烈的危机感。据悉，平安将用3年左右的时间，完成“寿险柜台流程改造”、“寿险销售队伍强身健体计划”等项目，最终使平安寿险确立起在国内同业中的绝对优势。
规范管理于平安不是一句口号，而是高标准的实践和倾尽全力的投入。平安自成立以来，始终坚持依法纳税，在深圳市两次评选 “纳税大户”活动中均当选；平安是国内惟一一家AAA级信用的金融企业，连续两年作为惟一的保险企业荣获国内“最受尊敬企业”称号。诚信经营和规范管理，使平安铸造出国内最好的保险服务品牌。
创新服务立潮头
如果要在国内保险界设立创新大奖，平安将毫无悬念地摘取其中大部分奖项。作为体制创新成果而问世的平安，在其成长过程中淋漓尽致地发挥出创新精神和创新思维的魅力，在产品和服务等领域始终保持着业内领跑者的优势。
在产品开发方面， 1994年公司推出了中国大陆第一张个人寿险保单；1999年10月，大陆第一代投资连结保险———平安世纪理财问世，这使得中国寿险业在产品开发上跟上了国际同业的步伐；2001年，平安推出了对完善我国养老体系具有重要推动意义的“团体退休金投资连结保险”；近两年，平安又独家推出公司董事及高级职员责任保险、律师职业责任保险、注册会计师执业责任险等新险种，推动着我国职业责任险承保服务登上一个个新台阶。
服务一直以来是平安的 “强项”，为平安赢得无数的口碑。1997年，平安在国内同业中首家推出了“海外急难援助服务”，由国际著名的急难救援机构SOS为公司客户提供包括医疗服务机构转介、递送基本药物、费率团体转介、紧急翻译援助、遗体运送回国或当地火化安葬、亲属探病等一系列服务。去年国航“4·15”韩国空难发生后，平安寿险紧急启动其海外急难援助程序；同时，在韩国合作公司的协助下，平安第一时间查获了乘客的身份资料，由分支机构的负责人在最快时间赶到遇难者家中进行慰问，先行全额赔付各项保险金，所有遇难者无论是否平安客户，都获得了平安3000元的慰问金。此后，在北航“5·7”空难事件中，平安在30分钟内赶到现场，14小时赔出首宗赔偿，总计赔付金额376万元，受益人次达69人次。
在产险市场，平安也力求将服务做到位。今年 3月，平安以其成熟的一体化IT业务平台为依托，推出了一项完全差异化的车险理赔服务举措，成为国内第一家按照国际惯例实现“投保车辆出险全国通赔”的保险公司。去年“中国质量万里行”活动在国内四个不同的城市对保险企业进行突击抽查，他们设计了凌晨两、三点钟投保车辆出险求助的“考题”，结果总是平安产险公司的人员最先赶到现场，而且严格按照公司的服务承诺，做到车辆标识鲜明，人员衣着整齐，标准化的服务令考核人员赞叹不已。
为提供强有力的服务支持，平安组建起具有国际先进水平的信息管理中心，每年投入数以亿计的资金，仅总部就有 800多名电脑专才倾力维护着系统的正常运行。记者在此次采访中还获悉最新动态，平安正在加紧扩建其新的全国客户服务中心，总投入约十亿元，服务人员将超过5000人。这一全新打造的系统功能更完善，效率更突出，将连接平安全国所有分支机构和海外紧急救助网络，届时客户无论身处何处，只需拨通平安全球统一的热线号码，24小时均可得到服务。目前，平安拥有国内保险业首家具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime，Anywhere，Anyway）服务体系。平安人的服务观念，没有最好，永远只有更好。
下篇
越是民族的越是世界的
这是一场在两条战线上同时推进的竞争，平安既要争分夺秒地与国内同业展开国际化竞赛，又要与大举挺进中国市场的国外保险“列强”较量本土化深度。
在“国际化”和“本土化”两个领域，平安一直以来都倾注着同样的热情。在将国际化进程演绎得有声有色的同时，平安一刻也没有忘记自己植根的这片民族的土壤，因为他们深深地懂得：越是民族的，越是世界的。
文化也是竞争力
在平安的发展理念中，企业文化有着极为特殊的地位。
很多人感觉，平安员工身上常常呈现出一种与众不同的气质，既有国际化大企业赋予的现代感，又不乏中国传统文化打下的烙印。这便是广受推崇的平安企业文化长期熏陶的结果。平安对员工行为规范的培养十分重视，要求员工“举手投足，莫不遵于君子之道”。从早期“上班必须穿西装打领带”的要求，到目前形成鞠躬礼仪、姿态礼仪、仪表礼仪、职业礼仪、公共礼仪、电话礼仪、沟通礼仪、商务社交礼仪等十几项内容的完整规范。平安公司甚至专门聘请礼仪讲师给员工开办礼仪培训班，使女员工学到职业化妆的技巧，男士们也能合理地搭配领带和西装的颜色。
通过晨会、礼仪、司庆、寿险高峰会、产险明星会等形式，平安文化在表层上得以展示和感染。再深入一步，平安文化在中层内涵上，强调以各项经营管理规章制度的贯彻实施来实现内核精神。而平安文化最受称颂的部分，则是其融合了中华传统文化精华和西方管理思想，在平安文化中占据核心地位的“道德诚信、追求卓越和创新意识”。
像平安这样高度重视企业文化建设的企业，在国内并不多见。在马明哲看来，一个企业要成功，必须建立成功的企业文化。把产品价值与文化价值结合在一起，把经营与文化结合在一起，是一个成功企业的最高境界。从某种意义上说，文化堪称是平安公司的“生产工具”和“销售工具”，它不是某种附带性的可有可无的东西，而是企业生命不可分割的一部分，是企业的“立身之本”。
现实中，不少企业经营者把企业文化视同“卡拉 OK”式的文体活动或“一杯解不了近渴的远水”。而平安却以自身的实践证明：如果一个企业在创立之初就能营建一种独特的适合自身的企业文化，并在发展中不断加以补充、完善、发展，必将对企业经营产生深远的影响。
平安文化界定了企业的四大责任：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。
在稳健经营、快速成长的同时，平安在国内首创了“客户服务节”活动，至今已连续举办了 8届，成为公司与近3000万忠实客户交流的有效纽带。对社会，平安更是一丝不苟地履行自己的责任。它不仅承担着数万亿元的法人及个人财产和生命风险，十几年间为客户赔付及给付的金额达到上百亿元，而且早在1993年10月就成立了捐助希望工程基金会。迄今为止，平安共投资500多万元，在全国22个省市援建了28所希望小学；1998年，长江流域大范围发生洪涝灾害，平安共募集善款245万元，衣物近两万件；2000年10月，平安出资124万元支持“三北”防护林建设；2002年8月，平安向中国红十字总会捐赠价值1000万元的捐血车，并创办“平安爱心捐血银行”，发动全系统25万员工参与红十字的爱心事业；今年非典肆虐期间，平安拨备1000万元，为在抗击非典战斗中献身的医护人员的未成年子女提供教育金救助；今年夏季洪水肆虐，平安向淮河流域洪涝灾区捐赠230万元。今年平安的两项大型连续时间达半年之久的公益活动———“中国少年儿童平安行动”和“平安社区公益活动”目前正在全国范围内如火如荼地展开……
现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，优秀的企业文化是强大的生产力，平安证明了这一定律。
中国保险业的 MBA摇篮
任汇川今年年初荣获了平安颁发的“长期服务纪念章”，这位集团的财务总监年轻得有些令人意外，他骄傲地向记者展示了这枚只有在平安工作 10年以上的资深员工才可能获颁的奖章。像他这样的员工，平安已有1000多人。
在平安的 10年，任汇川完成了从一个普通的大学毕业生，到高级职业经理人的转变，成为地地道道“平安造”干部的优秀代表。谈及平安的用人机制，任汇川颇多感触：“最关键是平安造就了一种关注能力、重视业绩、不打击、不压制的氛围，年轻人在这里没有关系不要紧，只要埋头苦干，有成绩，就不愁没有进步的机会；平安建立起比较客观、透明的考核体系，胡萝卜加大棒，奖罚分明，非常有效；三是平安博采国内外众家之长，实施制度化的培训机制，对个人能力的提升起到至关重要的作用。”
平安管理层一直强调的是，平安不仅是一家企业，更是平安人的精神家园和安身立命之所。而平安“百年老店”的文化传承，必须由一代又一代在这里获得个人成功的员工来完成，只有当企业和个人的发展互相匹配、互相协调，才能体现平安的社会责任感，才能实现企业的真正成功。
因此，平安以高度负责的态度为员工提供良好的职业生涯规划，其激励和培训机制堪称同业一流。对有较好发展潜力的“种子”人才，平安会在不同层面“苦其心志，劳其筋骨”，派至国外进修，定期岗位转调，提前给他们一些项目加以历练，使其成为平安 A、B两类干部的储备对象。目前，这两类干部有2500多人，他们是平安各项业务的中流砥柱。
“ 6·3·1”法则是平安薪酬体系的形象说法。平安每年有60％的员工可获得不同程度的加薪；30％的员工会被冻结加薪，如果这部分员工连续三年不能获得加薪，则将会在满三年后的第二个月自动离职；每年还有10％的员工会被减薪，如果连续两年出现同类情况，则会要求在满两年后的第二个月自动离职。干得好与干得坏，在平安的待遇迥然不同，即使是在同一类岗位，绩效最好和较差的那些员工收入差距会在30％－40％之间。
在一整套全面、客观的评价体系下，每年年终考核排名末位的 3％－5％员工会被淘汰出局。尽管优胜劣汰总是残酷的，但平安特有的“挽救”程序，却体现出本土企业浓厚的人文色彩。“我们不是为了淘汰而淘汰，更重要的是对每一个投身平安的员工负责，帮助他们找到最能发挥自己的舞台，即使事实证明他们不合适在平安发展，也要让他们走得心悦诚服”，有着20多年外企服务经验的顾敏慎对平安的这一做法赞赏有加：“这是平安作为优秀本土企业非常富有人情味的一点。”如果员工年终考核成绩不佳，这些员工的主管会与其进行面谈，并结合公司为他们开设的绩效班，有的放矢地帮助他们改善绩效。“许多人都会在事业发展过程中遇到‘瓶颈'阻碍，很多时候只需给他们调整一下岗位，就会出现柳暗花明的局面。这在平安被称为‘转跑道'。”员工被降职后，重新以出色的业绩获得升职加薪的资格，这在平安并不鲜见。
富有中国特色的平安人才工程，可谓功勋卓著，为国内保险业培养了一大批高素质人才。 1998年，平安成为中国大陆第一家MDRT（美国百万圆桌会议）会员单位，几年间先后有890名员工成为这一世界顶级寿险营销人员俱乐部的成员；1999年，平安成为国际寿险市场行销研究协会（LIMRA）第一个中国大陆会员；在国际寿险师管理协会（LOMA）2000年大会上，平安LOMA考试中心获得2000年度“教育成就奖”和“教育卓越奖”两项大奖，成为全球1100多家LOMA会员机构中惟一一家同时获得这两大奖项的会员公司；去年5月，平安员工周卫东获得北美精算协会正式会员资格（FSA），这是我国民族保险业自己培养的第一位FSA。
眼下正值国内保险业的“战国时代”，没有哪个企业能够在严峻的人才争夺战中作壁上观。平安旗下干将如云，自然成为许多机构“挖角”的首选。人们注意到，近几年，先后有 30多位中高层领导人员离开平安，投身到新的保险公司。近年在保险业声名鹊起的新华人寿、泰康人寿、华泰财险、天安保险、太平寿险以及一些新筹建的东方人寿、生命人寿等公司的老总均有平安从业经历，业界因此流传着“平安是中国保险业MBA摇篮”的说法。
“去年有大约 6％的B类干部流出了平安”，顾敏慎并不讳言敏感的人员流动问题。“平安对此有两个观点：一来维持适度的人员流动对保持公司的活力不无裨益，平安两、三年就会进行一次干部轮换，给年轻人腾出上升的空间；二是在人才培养上增强‘造血功能'，构筑平安独特的人才成长机制，做好人才储备，使平安的人才像冬笋一样越挖越旺。”
结束语
英雄拥有未来
十五年的平安远不能算完美无缺，马明哲在许多场合讲公司服务的不足，销售环节的管控不力，承保技术及风险管控的差距以及公司经营理念及制度执行力的衰减等诸多不如意之处，有时甚至用“痛心疾首”来鞭策干部及员工队伍，他多次强调，在国内同业中，还有许多先进的做法和经验值得平安借鉴，虚心的求教与学习将会使平安获益匪浅。
在赞美声中，痛陈差距与不足，这是平安成长、成熟的标志，也是中国保险业成长、成熟的标志。
无论是平安的高层，还是普通员工，在接受记者采访时都不自觉地流露出一种紧迫感：保险是中国加入 WTO后最先向国际开放的行业，年轻的平安、年轻的中国保险企业，与拥有数百年历史的国际同行站到了同一赛场上。群雄逐鹿，谁是英雄？
正如马明哲告诫平安员工的那样：“以前的市场，是风平浪静的小河，平安就是小河里自由游弋的小舢板。现在不同了，中国加入 WTO，市场变成了以诚信为准则的市场经济的大海，平安也要成为一艘深谙规则、驾驭规则、善抗风浪的航空母舰。”
平安上下，厉兵秣马，以无畏的精神迎接新的挑战。
今年是平安全面完成重组分业、成立控股集团的第一年，“以品质优先、利润导向、遵纪守法、重在执行”为中心的各项工作推行顺利。一项具有里程碑意义的重点工程——高度集中的集团后援平台正在上海张江紧锣密鼓地建设中，力争在明年投入使用。这一平台参照汇丰银行屡建奇功的“全球统一后援服务模式”，对集团所有业务的后援实行统一管理，将在风险控制、降低成本、提高效率等方面为平安带来实质性的竞争力。
平安人不甘平淡，志存高远，他们的近期目标是在 3到5年内使业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。
对于深圳，平安集团生于斯长于斯，平安人始终怀有深厚的感情，马明哲在谈话中多次提到，平安以身为深圳的企业而自豪而骄傲，平安已从深圳走向全国，走向世界，并将会以更优异的业绩回报深圳这片热土多年来对平安的哺育。
今年盛夏的一天，一向低调的平安“掌门人”马明哲在公司总部向记者描述着平安的未来，语气自信，目光坚定，使人想起指挥巨舰乘长风破万里浪的舰长。
平安集团始终坚持“依法经营，诚信经营”的立业之本，引进先进的管理模式和管理人才，不断提高核心竞争力，立志创建经久不衰的“百年老店”。